做了十多年酒店管理后，Locals路客创始人苏同民发现，最近身边的朋友都不爱住酒店了。

艾瑞数据显示，中国在线短租市场的起步是在2012年，当年市场规模为1.4亿元， 2015年市场交易额则达到42.6亿元，而2017年预计整体规模将达到103亿元。

这种近乎百倍增加的市场空间，来自于人们对旅行居住观念的巨大改变——用户不再只关注到达，而更在乎体验，千篇一律的标准酒店不再是第一选择，共享经济催生下的短租民宿，因其个性化与性价比而广受青睐。

对此苏同民感同身受，因为，连他自己也已开始厌倦酒店的标准化。

五个月前，时任铂涛集团简约生活事业群总裁的他，向董事会递交了辞呈，然后创立了一个名为“Locals路客”的精品民宿预订平台。

Locals的创始人团队有21人，堪比阿里巴巴的十八罗汉，大部分来自酒店业和互联网行业，正宗的“科班生们”，此刻正演绎着一场涅槃与自我进化——在住宿业饱受Airbnb模式的冲击中，苏同民和团队决定先彻底革了自己的命，做一个更互联网的项目。

“环境变了，消费者变了，消费习惯变了，我们不能坐着不变。”他说。

Locals路客创始人苏同民

“科班选手”入局

变，是苏同民和他的科班团队频繁提及的一个词。

10月的局势很微妙。这边的途家高调整合携程与去哪儿的所有公寓民宿业务，积极筹备上市；那头的Airbnb暗中加强在华势力，一举拿下渝深沪穗四地的政府合作框架。可以看出，线上短租经过上半场的布局后，已经抵达一个关键局点。

消费水平走高，资本市场认同，苏同民认为这是一个入局的好时机。 

苏同民也开始尝试接受新的事物，正如他第一次住进民宿——那是上海外滩一座古典小洋房的顶层阁楼，虽然不算宽敞甚至有些古旧，但是他获得的却是和一街之隔的五星级酒店完全不一样的体验，那种由真实的城市文化带给他的震撼，那一刻他觉得自己就是当地人，居住成为他理解这座城市的连接点。

他反思在7天所做的一切，当时更多会关注消费者干净卫生的基本需求，而人性与差异体验在居住中的地位却长期被忽视。

“这是两种截然不同的需求。”为此，苏同民还在管理简约生活事业群时，就做了两次创新性的尝试。这两次尝试分别诞生了两个7天酒店体系内充满互联网色彩的子项目，一个是IU酒店，一个是派酒店。

IU酒店项目试图解决的是社交，为此，苏同民设计了一套内嵌于酒店生态内的社交系统，通过手机接入，入住者可以与同住在酒店这个社区系统里的他人进行互动，酒店大堂也会有一面大屏，即时直播社区内互动的内容。

而派酒店，则是在试图解决人们的个性化需求。派酒店的名字取意字母“π”，一组无限延展的字符串，寓示着无限的可能，和7天酒店的公式化不同。

但始终，他的这些尝试都是在酒店产品的基础上进行创新，始终都有酒店的影子。面对大势之变，他认为自己需要斩断退路，背水一战，这样才能让自己彻底的互联网化。

显然，这一局，他押了上所有的筹码。

苏同民对Locals路客的定位是：精品民宿互联网分享平台，致力于打造最具当地特色和当地文化的精品民宿，Travel like a local，we are locals（像当地人一样旅行，我们都是路客）。

光听定位与Slogan，很容易被误读为Airbnb的又一个追随者，但事实上两者发力点却完全不同，“Airbnb给了我们机会，我们找到了他最薄弱的环节。”苏同民踌躇满志。

从地面反攻云端

一个有趣的现象：互联网项目创始人的出身，往往决定着他们开局的方式。比如途家的罗军，从地产跨界而来，所以途家一开始的公寓项目都是与开发商直接合作，迅速拉开战线；又如小猪短租的陈驰，纯互联网出身，所以小猪走的与Airbnb最为接近的道路，从流量入手，深耕线上。

从传统酒店走出来的苏同民，同样带着明显的科班气质。他很理性，尽管彻底地接纳了互联网基因，但是他没有在流量、平台这些战场上与对手们正面抗争，而是沉下去，寻找一个自己擅长而别人薄弱的切口。

不久之前在Facebook上有个热门话题，大意是有人发起收集人们最奇葩的Airbnb订房经历，话题一出，数以万计的吐槽如洪水般涌来，有人不满房子和图片上的出入很大，有人吐槽不靠谱的房东。。。。。

Airbnb们用互联网连接了供与需，但是在产品端的推动却微乎其微。民宿也是产品。谁来教育他们成为一个好房东？谁来告诉他们如何打造一款好产品？

这一环，存在着巨大的空白。这件事不可能仰仗于任何一个心血来潮的房东，当然，Airbnb们也不愿做这件事。就算最业务面最广的途家，也只是浅尝辄止——途家对产品端的渗透，仅仅停留在公寓层面。

另一个重要原因是，“地面”的问题太复杂，成本与专业度都存在很高的门槛。所以，Airbnb及其追随者们都在极力地避免染指“地面”，专心做线上，而线下更多依赖于素养自治以及评价规则的约束。

这件没有人愿意干却极其重要的事，恰好成就了苏同民带领的路客们。

“流量是他们的优势。但在产品这件事情上，没有人比我们更具发言权。”苏同民很坚定：“相比酒店而言，民宿是更有情怀、更有新鲜感的一种住宿方式，不仅要有好的入住品质，也必须确保做好干净卫生。

一个好房东的自我修养

包括苏同民在内，在Locals路客所有员工的卡片上，除了公司职务，还印着一栏小字：房东某某某。

他们既是公司的员工，又是Locals路客平台上的民宿房东。在我正式采访前，苏同民作为一位标准房东，正在忙着接待五位来自墨西哥的客人。苏同民动员大家一起做房东，是希望自己人通过更多的直接体验，去探索一种标准，引领一种标准。

苏同民意图建立的并非是“房子的工业标准”，而是“好房东的门槛标准”。

“个性化、接地气是民宿的魅力所在，但同时，我们要建立门槛标准，去提供更好的产品，更好的服务。”苏同民所谓的门槛，包括了房子本身的硬指标，设施的完善程度，用品的品质，房东的服务等等。只有这些方面建立标准门槛，才能既不断优化用户体验的上限，又能保障用户体验的下限。

在长达九页的《Locals路客平台房东承诺》上，规范了装修水准、床品质量、洗漱用品质量、保洁标准、服务内容等等，甚至对房东的待客之道都做出了要求。

在建立标准、提出要求后，Locals路客会向房东导入整套的供应链服务，包括了设计、修缮、保洁、运维等多个核心环节，帮助房东改善房源，在可控的成本中提供更优质的住宿服务。此外，参照了Uber的城市运营模式，Locals路客在每个入驻城市都设有“助理房东”团队，帮助房东进行房源的运营与管理，“大约每一个助理会对应5个房东”。

可见，Locals路客前期的重心在产品端，重在质，而非量。整个模式通过“建立门槛标准—导入供应体系—协助运营—线上销售”来完成对产品的强渗透，打造最精品的房源。

此举无异于建立了两条共赢的通道，让用户获得更优质有保障的民宿体验，也让房东受益于专业化的运营模式。

在6月完成了天使轮1000万的融资后，Locals路客依靠团队在圈里多年的资源与人脉，快速地积累了一大批志同道合的民宿爱好者，也快速地建立与改造出第一批特色鲜明且符合“Locals路客标准”的精品民宿产品。在这个过程中，资本和资源都成为后来者难以逾越的壁垒。

“其实我们和互联网选手一样，都是重资本的，只是侧重点不一样，他们一开始会把钱烧在平台和渠道上，而我们则把钱砸在产品端，这到最后会形成一种互补。”

当然，苏同民的发力，还有一重考虑：在共享经济与政策认可之间的暧昧地带，太需要一个规范行业的正面样板，滴滴打车、摩拜单车经历了行政干预之后，进退两难，民宿也许会成为政策的下一个聚焦点，苏同民希望“路客标准”在促进行业良性竞争层面，能提供一个可参考性解决方案。

轻量级平台，重量级野心

互联网选手们最为看重的平台部分，在路客项目里同样重要。

尽管苏同民没有将其作为第一步战略的核心。一方面是由于中场入局，早已没有流量红利，传统的推广与导流方式成本太高，未必起效。另一方面，此时此刻与体量庞大的互联网选手去正面交锋，得不偿失。所以苏同民有意让平台轻量化，采取曲线救国的思路。

6-9月，路客房源入住率高达90%，10月以后提前预定平均超过10天。5个月不到的时间，“Locals路客旅行”微信公众号迅速积累了逾2万种子用户。截止9月，Locals平台月成交金额近20万，平均单价500元左右。

目前，Locals路客的房源覆盖广州、北京、上海、厦门、西安、青岛、杭州、南京、成都、武汉、重庆、郑州、合肥、济南、乌鲁木齐等15个城市。苏同民给团队定下的小目标是：2017年做到10000套房源，2018年达到50000套。